کوچینگ به جای راهبرد چماق و هویج
«چماق و هویج» در اصطلاح به سیاست ارائه تشویق برای رفتار خوب و ارائه تنبیه برای رفتار بد و به عبارتی دیگر سیاست تهدید و تشویق به کار می‌رود. در این نحوه از مدیریت سیاسی هویج همان ترفیع و چماق به معنای تنبیه است. در مفاهیم مرتبط با حوزه منابع انسانی، هویج به معنی ایجاد انگیزه یا وعده انگیزه به کارمندان و چماق به معنی ترس و تهدید است.
استراتژی چماق و هویج
چماق وهیج موضوع جدیدی در مدیریت منابع انسانی نیست و همواره سازمان‌ها به ارائه راهکارهای مشوقانه و تدابیر بازدارنده برای ارتقای انگیزه و تلاش و مراقبت کارکنان خود در راستای نیل به اهداف سازمانی فعال بوده‌اند. این استراتژی را می‌توان به مدیریت انگیزه و بازدارندگی هوشمندانه در محیط کار توسط مدیران تعریف کرد که همواره در قرون اخیر، با روش‌ها و فرآیندهای گوناگونی همراه بوده است.
رویکرد چماق و هویج در مباحث انگیزشی مدیریت موضوع با اهمیتی است. رویکردی که بسیاری از سازمان‌‌های ایرانی برای پیاده‌سازی مدیریت دانش در حال استفاده یکی از آنها هستند. اما آیا می توان راهبرد کوچینگ را به جای سیاست هویج و چماق به کار برد؟ در ادامه به این موضوع خواهیم پرداخت.
مشکل مدیریت با هویج
اشکال این است که ما آن را به عنوان یک کار مجزا و اضافه بر شرح وظایف کارکنان در نظر می‌گیریم و به ازای انجام فعالیت‌های دانشی افراد را تشویق می‌کنیم. این امر موجب می‌شود که مدیریت دانش به عنوان کاری اضافه بر کارهای روزمره کارکنان تلقی شود.
در مراحل اولیه پیاده سازی مدیریت دانش ارائه مشوق‌هایی برای افزایش انگیزه کارکنان کاملا ضروری است اما در ادامه مشکلاتی را به وجود می‌آورد که غیر قابل اجتناب است.
مشکل مدیریت با چماق
اشکال این است که تا زمانی که کلیه کارکنان انتظارات حداقلی سازمان در خصوص مدیریت دانش را درک نکنند امکان ایجاد یک سیستم اندازه‌گیری برای همه وجود نخواهد داشت. این بدین مفهوم است که باید بسترهای مورد نیاز برای توسعه مدیریت دانش در سراسر سازمان ایجاد شود و آموزش‌های مورد نیاز مدیریت دانش برای کلیه کارکنان ارائه شود.
بنابراین استفاده از چماق در پیاده‌سازی مدیریت دانش نیاز به زمان بسیار زیادی دارد و در کوتاه مدت نمی‌توان از آن استفاده کرد. با این حال استفاده از این رویکرد بهترین راه برای توسعه و حفظ مدیریت دانش در سازمان است و شیوه‌ای است که در بسیاری از رشته‌ها مانند مدیریت مالی، مدیریت کیفیت و مدیریت ایمنی مورد استفاده قرار می‌گیرد.
کوچینگ یا چماق و هویج
چهار مهارت اساسی در کوچینگ و هدایت شغلی وجود دارد. این چهار مهارت براساس مسائلی طراحی شده‌اند که بیش از همه راهبردهایی چون چماق و هویچ را به چالش می‌کشند. این چهار مهارت عبارتند از:
- تقویت سازگاری و انعطاف‌پذیری
- تقویت تأثیرگذاری بر دیگران
- توانایی طراحی مسیر شغلی
- تفکر خارج از چهارچوب و خلاقانه
پرورش هرکدام از این مهارت‌های حیاتی، به راهبردهای خاص خود در گفت‌وگو با افراد تازه‌کار نیاز دارد. توجه کامل به این مهارت‌ها می‌تواند به موفقیت‌های کوتاه‌مدت و رضایت شغلی بلندمدت منجر شود. بیش از ۷۰ درصد تعهد کاری، به کیفیت روابط بین مدیران و کارمندان بستگی دارد.
مدیرانی که روی تقویت این مهارت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند، نه‌تنها در حفظ کارمندان خود موفق‌ترند بلکه شاهد عملکرد بهتری ازسوی کارکنان خود هستند.پس نتیجه می گیریم که استفاده از این چهار راهبرد کوچینگ به مراتب بهتر از سیاست هویچ و چماق است.
تقویت سازگاری و انعطاف‌پذیری
وقتی کارکنان تازه‌کار مرتکب اشتباهی می‌شوند، خود را بیش از حد سرزنش می‌کنند. این سرزنش‌ها روی اعتماد به نفس و علمکرد آنها تأثیر منفی می‌گذارد. اینجاست که مدیر و رهبر تیم، با مداخله خود، جلوی خودتخریبی کارمند را می‌گیرند. باید اجازه داد که فرد تازه‌کار خود را نقد کند، اما در این فرایند گیر نکند. با این مهارت، او تعادل ذهنی خود را حفظ می‌کند، از قضاوت خود پرهیز می‌کند و می‌تواند روی انتخاب‌هایی تمرکز کند که در فرایند آموختن و حرکت رو به جلو باید انجام دهد.
نقش کوچینگ مدیر در اینجا، گوش‌دادن و پرسیدن سؤالات کلیدی برای هدایت شغلی کارمند تازه‌کار است، سؤالاتی مانند:
- چه احساسی داشتید وقتی همکارت آن حرف را زد؟
- وقتی آن اشتباه را کردید، به خودت چه می‌گفتید و درباره خودت چه احساسی داشتید؟
- فکر می‌کنید این اشتباه چه معنایی برای تو و شغلت دارد؟
پرسش‌هایی از این دست این امکان را به فرد تازه‌کار می‌دهد تا به‌جای غرق‌شدن در سرزنش ذهنی، پی به اصل ماجرا ببرد. به‌عنوان مدیر، فضایی را ایجاد کنید تا کارمندتان بتواند ماجرا را شرح دهد؛ سپس به او کمک کنید که بفهمد قصه آن‌قدرها هم تیره‌وتار نیست و دیگران قرار نیست بابت یک اشتباه، او را حدف کنند.
درنهایت، پس از روشن‌شدن ابعاد مسئله، به او کمک کنید تا بتواند درس‌های لازم را از اشتباهش بیاموزد و در شرایط مشابه آینده به کار ببندد. در این حالت، سعی کنید کلام شما فاقد قضاوت و احساسات مثبت و منفی باشد. هدف شما حل مشکلات کارمندتان یا ابراز همدردی و تشویق بیهوده او نیست، بلکه هدایت او به‌سمت یادگیری و کسب تجربه بیشتر و درنتیجه، تقویت سازگاری است.
تقویت تأثیرگذاری بر دیگران
وقتی کارمند تازه‌کار در برقراری ارتباط سازنده با دیگران دچار چالش می‌شود، یک مدیر و رهبر باتجربه به او کمک می‌کند تا از دید دیگر افراد نیز به مسئله نگاه کند و رویکردهای جدیدی برای تعامل با دیگران پیدا کند.
به‌عنوان نمونه، جری و تیمش، یک کارمند تازه‌کار را بررسی کردند که در ارتباط با یکی از مدیران اجرایی سطح بالا دچار مشکل شده بود. از دید فرد تازه‌کار، آن مدیر آدمی بی‌تفاوت و بی‌احساس بود. طی جریان هدایت شغلی، مربی فرد تازه‌کار، او را ترغیب کرد که خود را به‌جای آن مدیر بگذارد و مسائل را از دید او بنگرد. کارمند تازه‌کار با این زاویۀ دید جدید، متوجه شد چیزی که او آن را بی‌تفاوتی قلمداد می‌کرد، درواقع ناشی از حجم کاری زیاد آن مدیر بود. درنتیجه، رویکرد دفاعی او به رویکردی همدلانه ناشی از درک مسئولیت‌های سنگین شغل مدیر اجرایی تغییر کرد. با این تغییر نگرش، شکل رابطه او با مدیر اجرایی هم بهبود یافت و همان مدیر به یکی از مربیان شغلی او در زندگی شغلی‌اش تبدیل شد.
پس در این راهبرد، از فرد تازه‌کار بخواهید که خودش را جای دیگری بگذارد و مسائل مختلف را از دریچه چشم او ببیند. از او بپرسید که این نگرش جدید چه کمکی به بهبود روابطش با دیگران می‌کند. مواظب باشید تا از همدلی بی‌مورد و ارائه راه‌حل خودداری کنید. مهم است که خود فرد به روشی متفاوت برای تعامل دست یابد.
توانایی طراحی مسیر شغلی
هدف از این راهبرد، کمک به کارکنان تازه‌کار است تا مسیر شغلی خود را پیدا کنند. قطعا بدون هدف گذاری نمی‌توان یک مسیر شغلی طراحی کرد؛ اما گاهی افرادی که هدفی هم دارند، چنان در پیچ‌وخم‌های کار گرفتار می‌شوند که هدف خود را فراموش می‌کنند.
مثلا یک کارمند بلندپرواز ساعت‌ها و روزها وقت صرف یک پروژه کرده بود. نتیجه رضایت‌بخش بود اما وی به قدری خسته شده بود که اعلام کرد نمی‌خواهد در چنین کاری باقی بماند. مدیر او با مداخله مناسب، به آن کارمند یادآوری کرد که چرا او از ابتدا به آن پروژه پیوسته است. مدیر پروژه با پرسیدن سؤالات مناسب به او یاری رساند تا دوباره اهداف خود را به یاد آورد و انگیزه خود را بازیابد. مدیر چنین سؤالاتی پرسید:
در چه وضعیتی قرار دارید؟
دوست داشتید اوضاع چطور بود؟
چه کاری می‌توانی انجام دهی تا به وضعیت مطلوب برسید؟
به فرد تازه‌کار نشان دهید که چگونه می‌تواند وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را از یکدیگر تمیز دهد و به‌سمت وضعیت مطلوب حرکت کند. در این موقعیت، از بیان تجربیات شخصی خود و انتظارات دیگران پرهیز کنید. اگر او هنوز هدف روشن و مشخصی ندارد، به او انگیزه لازم برای کسب تجربه در حوزه‌های مختلف جهت پیداکردن هدف و مسیرش را بدهید.
تفکر خارج از چهارچوب و خلاقانه
گاهی اوقات افراد تازه‌کار از حل یک مسئله درمی‌مانند. آنها یک روش را امتحان می‌کنند. اگر جواب ندهد، یا مسئله را رها می‌کنند یا دوباره آن روش را تکرار می‌کنند، به این امید که شاید این بار نتیجه بهتری بگیرند. در این شرایط، ممکن است کارمند تازه‌کار پس از انجام چندباره یک روش، درمانده شود.
وظیفه مدیران و رهبران این است که به هدایت شغلی چنین فردی کمک کنید که از زاویه جدیدی به مسئله نگاه کند و به‌سراغ راه‌حل‌های دیگری برود. گاهی اوقات حتی خود مسئله به‌درستی تعریف نشده است؛ پس باید ابعاد آن روشن شود.
برای مثال، یک برگزارکنندۀ جوانِ رویداد هرچه تلاش می‌کرد موفق نمی‌شد افراد زیادی را جذب رویدادهایش کند. او هر بار روش‌های مختلف تبلیغ و اطلاع‌رسانی را به کار می‌گرفت اما نتیجه همان بود. مربی شغلی با طرح پرسش‌‌های مناسب به او کمک کرد تا مسئله را بازتعریف کند. معلوم شد که مشکل نه در راهبردهای تبلیغاتی بلکه در محتوای رویدادها است. رویدادهایی که او برگزار می‌کرد ارزش افزوده چندانی ایجاد نمی‌کرد و محتوای آنها در اینترنت به‌راحتی پیدا می‌شد. پس او تصمیم گرفت که اول به نیازسنجی مخاطبان توجه کند و بعد دست به طراحی رویداد بزند. نتیجه این بود که وی یکی از موفق‌ترین رویدادهای کاری را برگزار کرد.
با طرح پرسش‌هایی می‌توان به افراد تازه‌کار کمک کرد تا مسئله را بهتر درک کنند:
در حال حل‌کردن چه مشکلی هستید؟
چه احساساتی درباره‌اش دارید؟
بیشترین نگرانی تو درباره کدام جنبه از مشکل است؟
مشاهدات تو از رفتار دیگران در قبال مشکل پیش‌آمده چگونه است؟